상하이방

조직 논리라는 게 참 무서운 것이기도 하고, 재미있는 것이기도 하다. 취지는 좋게 시작했는데 조직간 바람직하지 않은 경쟁을 하기 시작할 때 불협화음들이 생긴다. 집안의 어른이 반듯이 잘 서야 가족 구성원들의 관계가 잘 돌아가듯 보통 이런 문제들을 보면, 최종 의사결정자의 애매한 태도에서 문제의 시발점을 찾을 수 있다.

예를 들어 내수 티몰은 대부분 중국 내 법인을 설립하거나, 중국 내 총판을 두어, 일반무역방식으로 수입 또는 중국 내 생산 등의 과정을 거쳐 중국 현지에서 유통하며 시장을 개척하는 시장이다. 그러다 보니, 운영주체에 있어서 보통 두 가지 방식으로 보통 나뉘는데 중국 내 총판을 둔 경우와 본사가 직진출하여 지사를 설립한 경우이다.

▴중국 내 총판을 둔 경우: 일반적으로 중국회사가 대부분이며 이 총판들은 한국 브랜드를 중국에 안착, 확장할 수 있도록 초기 시장을 개척해준 경우가 많다.
▴한국본사에서 중국 내 지사를 설립한 경우: 대부분 주재원 및 현지인이 어우러져 몇 년에서 몇 십년 이런 저런 시행착오를 겪으며 중국 내 시장을 개척해온 경우가 많다.
이 상황에서, 직구시장이 열리면서 다음과 같은 대립각이 생기기 시작한다
▴중국 내 총판의 경우: 이미 오랜 기간 고생하여 중국시장을 개척해주었더니, 한국 본사에서 중국 직구 시장에 진출한다고 한다. 가격도 더 싸거나, 제품도 다양하니 중국에서 판매하는 상품, 가격과 충돌이 발생한다. 설령 충돌이 없더라도, 중국 총판 입장에서는 무조건 협조하기가 싫은 상황이 발생된다.
▴중국에 지사도 설립하고 주재원도 파견하고, 중국 시장 개척에 고생이 많은데, 한국 본사의 담당 부서에서 직구사업분야만큼은 한국본사에서 하고 싶다고 한다.  중국 지사 입장에서는 이게 왠지 위협이라고 느껴진다.

네이처 리퍼블릭 사례
첫번째 중국 내 총판의 경우의 대표적 사례가 네이처 리퍼블릭이다. 중국 총판이 주체가 되어 운영하는 중국 내수 티몰(naturerepublic.tmall.com)의 2016년 거래액은 약 1억 2000만 위안(한화 200억원),
한국 본사에서 직접 입점해 진행한 티몰 글로벌(naturerepublichk.tmall.hk) 매출액은 약 130만 위안(한화 2억 2000만원). 그러다 결국 못 버티고 7월 글로벌 점포는 폐쇄하게 된다. 10분의 1도 아니고 100분의 1의 수준에 못 미치는 거래 규모다.

판매 기획 마케팅 ‘중국관점’에서 보라

이런 여러 상황을 지켜보며 내리는 몇 가지 시사점은, Tmall 에 와서 물건을 사고 검색하고 구매하는 고객은 브랜드를 보는 것이지, 중국총판이냐, 한국본사냐, 미국본사냐를 보는 게 아니다. 누가 공급하냐의 공급주체는 너무나 <공급자 마인드>이다. Tmall.com에서 획득한 자사브랜드의 고객이 있다면, 내수던 직구던 구분하지 않고 그 고객은 공유가 되어야 하며, 그 고객에게 구매기회의 확대를 제공해야 한다.

자기가 자기를 공격하는 내부 집안싸움, 상품의 중복판매는 진행하면 안된다. 내수에서 주력하는 상품과 직구시장에서의 주력상품을 구분해 시장을 확대하고, 각자의 고객을 더 확보하는데 주력하는 선의의 경쟁을 해야 한다. (실제 해당 브랜드를 구매하는 고객 입장에서는 중국에 허가를 다 받았으며 중문라벨이 붙어 있고, 중국 내 유통 소비기준에 적합한 상품과, 해당 브랜드의 해외 현지에서의 따끈따끈한 신상을 직구방식으로 구매하는 가치를 누리고자 하는 것이다.)

‘내수시장이냐 직구시장이냐’라고 하는 것은 물류방식에서는 차이가 나지만 궁극적으로는 ‘중국 고객을 대상으로 하는 마케팅과 운영방식’에서 출발하며 접근방식은 크게 다르지 않다. 따라서 모든 판매와 기획 마케팅을 ‘중국관점’에서 보아야 한다.

직구시장이 커질수록 내수시장이 위축된다고 볼 수도 있으나, 나는 그렇게 생각하지 않는데 내수는 내수의 강점을, 직구는 직구의 강점을 키워 시너지를 내야만 한다고 생각한다. 한국기업들의 이러한 성공사례를 곧 만나보길 기대한다.